Nye bøker


Mer >>
Flere nye bøker

Gå til "bokhandelen"

Geocaching i Norge
Amazon US
In Association with Amazon.co.uk


Previous page:

Prosjektorganisering

Next page:
Previous page: Kap 8. Prosjektorganisering, samarbeid og kvalitetssikring Next page: Bruk av underleverandør

Kontraktsregulering av prosjektorganisering er bare aktuelt for leveranser som strekker seg over tid, og som forutsetter løpende samarbeid av en viss varighet. Det er særlig ved utviklingsavtaler at en slik regulering er viktig. Generelt kan man si at jo vanskeligere det er å formulere klare mål og delmål, desto viktigere er det å regulere selve prosessen.

I noen avtaler skal leverandøren i hovedsak på egenhånd stå for utvikling m.m., og levere et ferdig produkt i henhold til en spesifikasjon. Da må leverandøren ha mulighet for å få avklart spørsmål underveis, men det er ikke behov for noen formell prosjektorganisasjon. I store utviklingsprosjekter hvor utviklingen skjer i et nært samarbeid mellom partene, er det derimot nødvendig med en mer omfattende prosjektorganisasjon. Da er det vanlig med styringsgrup prosjektgruppe og en prosjektleder.

Man må regne med at det i et prosjekt av noe varighet vil bli foretatt endringer i forhold til den opprinnelige avtale, og at det vil dukke opp spørsmål som denne ikke gir noe klart svar på. Det er viktig at man etablerer ryddige prosedyrer for slike tilleggs- og endringsavtaler. Det faller utenfor rammen av denne fremstillingen å drøfte hvordan man bør organisere ulike prosjekter.(82) Men visse sentrale spørsmål bør tas inn i kontrakten.

Avtalen inngås gjerne mellom kundens ledelse (eller avdelingsledelse) og leverandørens salgspersonale. Men det er ikke disse som skal stå for den praktiske gjennomføringen av prosjektet. Dermed ligger forholdene til rette for at leverandørens edb-utviklere og kundens driftspersonale blir enige om endringer i forhold til den opprinnelig avtalte spesifikasjon. Endringene kan gjerne være både fornuftige og nødvendige. Men når ledelsen hos kunden så skal vurdere om det leverte system kan godtas, konstaterer han at dette ikke er i overensstemmelse med det som ble avtalt, slik at han ikke vil godkjenne. Eller leverandøren presenterer regning for tilleggsarbeid, og kunden hevder at slikt arbeid aldri har vært avtalt.

Gjennomføringen av et prosjekt vil som regel være avhengig av at samarbeidet mellom partene går godt. I dette ligger at problemer blir løst når de dukker opp, og at de blir løst raskt. Særlig leverandøren vil ha klar interesse av at kunden stiller opp og bidrar til løsning av spørsmål som dukker opp under prosessen. Hvis man tvinges til å gjøre et valg når det gjelder løsning, så er det kunden som bør treffe dette valget. Men leverandøren kan komme i den situasjon at arbeidet vanskelig kan fortsette før valget er truffet og den videre kurs bestemt.

Dermed står men med problemet: Hvem kan ta beslutninger og inngå avtaler på vegne av de involverte parter innenfor rammen av det aktuelle prosjektet? Hvem som faktisk bør inngå avtaler vil variere både med leveransens art og forholdene i de involverte organisasjoner, så det vil jeg ikke gå nærmere inn på her. Det viktigste i en kontraktssammenheng er at man tar stilling til spørsmålet, og at man tar det inn i kontrakten. Også om man bruker et formalisert endringssystem med endringsordrer, se nærmere kapittel 14, må det være klart hvem som har rett til å gi slike ordrer på vegne av kunden.

For å sikre at man i alle fall har lagt grunnlaget for et samarbeid, bør det hos begge parter utpekes personer som er ansvarlig for de forskjellige aktiviteter i prosjektet. I et større prosjektkan man tegne et organisasjonskart hvor alle funksjoner er plassert. I et langvarig prosjekt vil man i praksis ikke unngå endringer i organiseringen, f.eks. fordi folk skifter jobb eller ansvarsområde, at man har behov for ulik kompetanse på de forskjellige stadier i prosjektet, osv. Det er da viktig at man har avtalt prosedyrer for å avtale slike endringer, eventuelt for å varsle om ensidige endringer når det er aktuelt.

Det bør også være klart i hvilken utstrekning disse har fullmakter til å inngå avtale på vegne av den part de representerer. SSA K95 og KDL K94 har ingen bestemmelser om at det skal angis hvem som er representant, eller hva slags fullmakter representantene skal ha. I KDL U97 pkt. 3.1.1 sier at hver av partene skal utnevne en representant som har fullmakt til å opptre på vegne av parten i alle saker som angår avtalen, og det skal fremgå av avtalens bilag hvem dette er. Vedkommende skal kunne peke ut sin stedfortreder, og skal kunne delegere oppgaver. Den annen part skal hva slags oppgaver som er delegert, og hvilke fullmakter disse har. I SSA U97(utk) pkt. 3.2 er regulert styringsgruppe m.m., men det meste forutsettes regulert i bilag. Kontrakten sier ikke noe om fullmakter.

En del konsulentselskaper krever at toppledelsen hos kunden skal være prosjektleder hos kunden, ut fra en erfaring om at oppfølgningen fra kundens side blir for dårlig dersom ledelsen ikke er engasjert i prosjektet. Det er vanskelig å si noe generelt om hvem som bør representere partene. I en liten bedrift kan det være hensiktsmessig at administrerende direktør deltar, men det gir liten mening hvis f.eks. Hydro skal anskaffe nytt system. Men det er nok viktig å merke seg at jo lenger ned i organisasjonen ansvaret plasseres, desto lavere er prosjektet prioritert hos ledelsen.

Videre bør partene være forpliktet til å stille opp på møter på relativt kort varsel når den annen part ber om det, f.eks. med tre dagers frist. Dersom kunden ikke stiller opp, vil dette i neste omgang kunne slå tilbake på ham ved at forsinkelser som måtte oppstå ikke kan gjøres gjeldende mot leverandøren. Og han kan risikere at det hele blir dyrere fordi folk i perioder blir gående uten å få gjort noe. I henhold til SSA K95 pkt. 4.1 og SSA U97(utk) pkt. 3.5 har partene rett til å innkalle møter med 3 dagers varsel, mens den i KDL K94 pkt. 10 er satt til 5 dager. Til sammenligning har man for entreprise satt fristen i NS 3430 pkt. 5.2 til 7 dager. For at et slikt møte skal kunne fungere som forutsatt, må de som møter har fullmakter til å avgjøre de saker som skal behandles. Dette sies uttrykkelig i NS 3430 pkt. 5.2, men ingen av IT-standardavtalene har slike bestemmelser. SSA K95 pkt. 4.1 sier bare at man skal møte for å drøfte gjennomføringen m.m., uten klar forutsetning om at det også skal kunne avgjøres.

Det neste spørsmålet er hvordan slike tilleggsavtaler skal dokumenteres. Det bør være en klar regel om at leverandøren ikke kan kreve tilleggsbetaling dersom dette ikke er avtalt av kompetente personer, og at avtalen kan dokumenteres på den måte som er bestemt i kontrakten. På samme måte må man kunne dokumentere eventuelle avtaler om endret funksjonalitet og endret fremdrift. Endringsordrer og endringsoverslag vil ivareta dette, dersom det benyttes. I avtalene for kjøp, SSA K95 og KDL K94 er det bare forutsatt at dette tas inn i bilag.

Man bør også etablere faste rutiner for møteprotokoller eller referat. Dersom det i kontrakten bestemmes at det skal holdes visse faste prosjektmøter, kan det også være grunn til å angi hvem som har ansvaret for innkalling og referat fra slike møter. Ingen av IT-standardavtalene har imidlertid slike bestemmelser. Til sammenligning har NS 3430 pkt. 5.2 klare bestemmelser om referat og protokollasjon, herunder en bestemmelse om at det som er protokollert er umiddelbart bindende. Ryddige rutiner her kan erstatte endringsbilag til avtalen.

Noen bøker om IT-kontrakter


More >>
Kontrakter for utvikling av programvare
Boka tar for seg utviklingskontrakter for dataprogramvare.
RefNr: 9788202196912
Bestill fra:
Bokkilden

More >>
The Managers Guide to Understanding Commonly Used Contract Terms: Comm
RefNr: 0852977581
Bestill fra:
Amazon UK
Amazon US
Bokkilden

More >>
The Outsourcing Revolution: Why it Makes Sense to do it Right: Why It
The Outsourcing Revolution" features case studies detailing how specific companies planned, implemented, and are managing BPO. Results from surveys of more than 1,500 companies provide real data on what organizations around the world are doing and why, as well as what does and doesn't work.
RefNr: 0793192145
Bestill fra:
Amazon UK
Amazon US
Bokkilden

More >>
Outsourcing: The Legal Contract
Providing an introduction to outsourcing, this title identifies and discusses the main aspects which should be specified in the contract and indicates the factors which facilitate a successful outsourcing relationship.
RefNr: 1841523607
Bestill fra:
Amazon UK
Amazon US
Bokkilden

Gå hit for full oversikt over bøker om IT-kontrakter.


Previous page: Previous page: Kap 8. Prosjektorganisering, samarbeid og kvalitetssikringNext page: Bruk av underleverandør Next page:

Next page: Bruk av underleverandør Next page: