Nye bøker


Mer >>
Flere nye bøker

Gå til "bokhandelen"

Geocaching i Norge
Amazon US
In Association with Amazon.co.uk


Previous page:

Valg av leverandør - kontraktsinngåelse

Next page:
Previous page: Forarbeid hos kunden Next page: Utviklingsfase

I denne fasen skal man vurdere de tilbud som kommer inn, føre eventuelle forhandlinger, foreta et endelig valg av leverandør og inngå avtale med den valgte leverandøren. Hvor omfattende denne fasen bør være, vil avhenge av leveransen. For små og/eller enkle leveranser kan man sløyfe mye av det som beskrives i dette avsnittet. Dersom man har engasjert en konsulent til å bistå med å utarbeide en forespørsel om tilbud, bør denne også være med når man skal vurdere innkomne tilbud.

Ryddig prosedyre og rene linjer tilsier at man uten videre avviser tilbud som kommer inn etter utløpet av den frist man har satt. For større anbud med anbudsåpning bør dette gjelde absolutt. Etter NS 3400 pkt. 12.1 skal slike anbud returneres uåpnet. Brukes anbudsformen er det antatt at likebehandlingsprinsippet tilsier at for sent innkomne anbud skal avvises selv om avvisningsplikten ikke uttrykkelig fremkommer av anbudsreglementet.(31)

Når man skal vurdere tilbudene, må man vurdere de produkter som tilbys, pris og den leverandør som tilbyr produktene. Hvor stor vekt de ulike komponentene bør ha, vil variere. Ved anskaffelse av et stort og komplisert system med betydelig innslag av spesialtilpasning og utvikling, bør man legge relativt stor vekt på leverandøren. Man må vurdere utsiktene til at leverandøren faktisk klarer å oppfylle, og utsiktene til fremtidig oppfølging etter leveransen. Gjelder det standard produkter hvor flere leverandører tilbyr de samme eller tilnærmet likeverdige produkter, vil pris ha langt større betydning. Vurderer man ut fra den modell som er beskrevet i avsnitt 4.3, kan man si at pris bør få en relativt sett større vekt når tilgjengelighetsrisikoen er lav, mens høyere tilgjengelighetsrisiko tilsier at man legger større vekt på leverandøren.

Noen tilbud kan forkastes med en gang fordi de ikke svarer på kundens forespørsel, fordi prisen ligger langt over konkurrerende tilbud, osv. Etter dette står man igjen med de tilbud som må realitetsvurderes. Dersom man har svært mange tilbud, kan det være hensiktsmessig å foreta en grovsortering slik at man står igjen med ca 10 tilbud.

Det kan også tenkes at man velger å forkaste samtlige tilbud. Det kan tenkes at ingen tilbyder klarer å tilby de funksjoner som kunden anser vesentlig, eller at ingen kan gjøre dette til en for kunden akseptabel pris. I en slik situasjon står man fritt til å forkaste alle tilbud, og eventuelt senere inngå avtale med en ny leverandør ut fra endrede forutsetninger, se RG 1986 s. 732 Lofoten. Dersom man velger å inngå avtale direkte ved at man antar et av de innsendte tilbud, og den valgte tilbyder så kommer med tillegg som endrer tilbudet, kan dette gi grunnlag for å gå fra en slik avtale, se RG 1981 s. 1014 Vest-Telemark (kort ref.) (Tokke kommune).

Tilbud vil ofte måtte bearbeides for å få dem direkte sammenlignbare, og man må sette opp kriterier for sammenligningen. Man kan ikke regne med at alle tilbud vil dekke alle krav i forespørselen. Kanskje viser det seg at ingen er i stand til å levere alt det man har bedt om, i alle fall ikke til en akseptabel pris. Da må man prioritere sine egne krav. Man kan f.eks. dele dem inn i nødvendig, ønskelig og kjekt å ha. I praksis kan det også vise seg at man må dele leveransen på to eller flere leverandører for å få alt man ønsker seg.

Det kan gi en god oversikt om man setter de ulike tilbudene opp som tabeller i et regneark eller en database. I senere forhandlinger med leverandørene vil man beholde en for leverandøren plagsomt god oversikt over de ulike tilbudene ved å ha en bærbar PC med denne informasjonen på forhandlingsbordet ?? selvsagt plassert slik at motparten ikke kan se hva som står på skjermen.

Etter en grovsortering kan det være nødvendig å gå noen avklarende runder med aktuelle leverandører. Det kan være uklarheter i tilbudet, man kan be om tilbud på en del av det totale tilbudet, osv. Slike drøftelser får et visst preg av å være innledende forhandlinger, og leverandørene vil gjerne justere sine tilbud for å styrke sin posisjon. Etter ytterligere sortering bør man stå igjen med 2??3 tilbud.

Leverandørene vil gjerne angi at tilbudet er bindende i en viss periode. En slik frist setter en klar grense for når leverandøren ikke lenger behøver å ha noen leverings-beredskap. Ofte settes slike frister for å legge et visst press på kunden: Hvis du ikke bestemmer deg innen fristen er det ikke sikkert du får et like gunstig tilbud. Så lenge det i stor grad er kjøpers marked og en jevn tendens til fallende priser, vil ikke en slik frist legge noe effektivt press på kjøper.

Når man har truffet sitt valg, går man inn i reelle forhandlinger med en eller flere leverandører. Noen ganger vil man forhandle med en leverandør. I andre situasjoner, særlig ved større leveranser, kan det være aktuelt å forhandle parallelt med to eller kanskje tre leverandører. Man setter et ganske sterkt press på leverandørene når disse vet at det forhandles parallelt med flere, og at bare en av dem til slutt får leveransen. Men det man håper å kunne oppnå ved å føre parallelle forhandlinger, må veies mot de kostnadene dette medfører. Hvis de ekstra fordelene man kan oppnå i den endelige kontrakten er mindre enn kostnader og ulemper med et stort forhandlingsapparat, har man bare påført begge parter ulemper og unødvendige kostnader ved å velge denne fremgangsmåten.

Hvis man går inn i sluttforhandlinger med én leverandør, bør man ha kommet dit at man i realiteten har valgt hvilken leverandør som skal få kontrakten, slik at det bare gjenstår å få de endelige betingelser på plass. Kunden bør forbeholde seg rett til når som helst å trekke seg fra forhandlingene dersom det ikke oppnås et akseptabelt resultat. Videre bør det helt fra begynnelsen av gjøres klart at man ikke vil anse seg bundet før avtale er undertegnet. I utgangspunktet kan man anse bindende avtale for inngått selv om det ikke er undertegnet noe kontraktsdokument, og det kan være en fordel å ha en klar markering av når man tar steget fra forhandlinger til bindende avtale.(32)

Av rettspraksis kan i denne sammenhengen særlig nevnes Rt 1987 s. 1330 Renseanlegget på Hinna, hvor bindende avtale ikke ble ansett inngått da det fortsatt var uenighet på vesentlig punkt. Tilsvarende i Rt 1984 s. 624 Tromsø Kjøle- og Elektroservice, hvor en ordrebekreftelse bare ble ansett for å være en presisering av premissene for en avtale og det var uenighet på vesentlige punkter, og Rt 1992 s. 1110 OBOS v. Stiansen, hvor det ikke var enighet om pris. I Rt 1991 s. 1171 Scania i ?lesund ble bindende avtale ansett for inngått, selv om det gjenstod uavklarte punkter. Se også Rt 1989 s. 659 Odin Barfod, hvor en part kunne gå fra en i utgangspunktet bindende avtale fordi den annen part ikke ville undertegne. I Rt 1978 s. 702 Interiørarkitektens royalty ble avtale ansett for inngått dels ut fra den ene parts passivitet, dels ut fra at man i ettertid opptrådte som om det var inngått en avtale.

Det er viktig at alle spørsmål som blir avklart gjennom samtaler og forhandlinger også blir dokumentert. Muntlige utsagn fra leverandøren kan være bindende, men det kan være vanskelig i ettertid å bevise hva som faktisk ble sagt og lovet. Selgeren er interessert i å oppnå et salg, og det kan da være fristende å komme med litt vel optimistiske vurderinger og å minimalisere usikkerhet og problemer.

Det beste er om det føres en protokoll over alt man er blitt enig om. Løfter som en part ikke tør å stå ved skriftlig, bør man være skeptisk til. I reelle forhandlinger bør man alltid føre en forhandlingsprotokoll.

Dersom det av en eller annen grunn ikke er praktisk å føre protokoll, bør man skrive et referat og sende gjenpart av dette til motparten. Hvis motparten har mottatt et referat og ikke har protestert på innholdet, er det vanskelig i ettertid å hevde at det ikke er korrekt.(33)Av samme grunn bør man lese nøye alle referater som man får tilsendt, og protestere dersom man mener de er feilaktige eller ufullstendige.

Noen bøker om IT-kontrakter


More >>
The Outsourcing Revolution: Why it Makes Sense to do it Right: Why It
The Outsourcing Revolution" features case studies detailing how specific companies planned, implemented, and are managing BPO. Results from surveys of more than 1,500 companies provide real data on what organizations around the world are doing and why, as well as what does and doesn't work.
RefNr: 0793192145
Bestill fra:
Amazon UK
Amazon US
Bokkilden

More >>
The Managers Guide to Understanding Commonly Used Contract Terms: Comm
RefNr: 0852977581
Bestill fra:
Amazon UK
Amazon US
Bokkilden

More >>
Outsourcing: The Legal Contract
Providing an introduction to outsourcing, this title identifies and discusses the main aspects which should be specified in the contract and indicates the factors which facilitate a successful outsourcing relationship.
RefNr: 1841523607
Bestill fra:
Amazon UK
Amazon US
Bokkilden

More >>
Kontrakter for utvikling av programvare
Boka tar for seg utviklingskontrakter for dataprogramvare.
RefNr: 9788202196912
Bestill fra:
Bokkilden

Gå hit for full oversikt over bøker om IT-kontrakter.


Previous page: Previous page: Forarbeid hos kundenNext page: Utviklingsfase Next page:

Next page: Utviklingsfase Next page:

Previous page: Previous page: Forarbeid hos kunden